Les objectifs du plan stratégique de 2020 sont quasiment atteints à un an de son terme. L’entreprise est dans le monde entier. Et si le projet de fusion avec Siemens n’a pas abouti, son objectif de contrer le géant chinois reste d’actualité. Il passera par des acquisitions ciblées ou des partenariats dans les nouvelles mobilités par exemple.
On s’y attendait. De fait, les résultats d’Alstom pour l’exercice 2018-2019 sont excellents. 8,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires (+10 %), une « marge d’exploitation ajustée » de 7,1 %, un carnet de commandes record de 40,5 milliards, des prises de commande de 12,1 milliards au cours d’une année marquée par les grandes commandes du métro de Montréal (212 voitures Metropolis, 1,4 milliard d’euros) ou de TGV de nouvelle génération par la SNCF (100 rames, 2,7 milliards). D’où le satisfecit du PDG, Henri Poupart-Lafarge : malgré la mobilisation pour le plan de fusion avec Siemens Mobility, les équipes ont pu garder le cap sur l’opérationnel.
Le groupe va verser 5,50 euros de dividende par action, soit un total de 1,2 milliard. C’est l’équivalent de la moitié de la cession des actifs dans les coentreprises avec General Electric (GE).
Un an avant le terme, les objectifs du plan stratégique pour 2020 sont quasiment atteints.
Le groupe est, comme il se l’était fixé il y a bientôt cinq ans, présent sur tous les continents. Pas uniquement commercialement, mais, en ingénierie et en exécution. Sur ces 36 300 collaborateurs, la plus grande part est toujours en Europe (21 400 personnes, troisième constructeur du continent), mais il est bien présent aux Amériques (5 200 personnes, premier constructeur), en Afrique et au Moyen Orient (4 500 personnes, deuxième position) et dans la zone Asie Pacifique (5200, deuxième position).
20A moyen terme, l’analyse qui justifiait le projet de fusion avec Siemens Mobility ou, comme préfère dire la Commission européenne, d’acquisition d’Alstom par Siemens, reste valide. Il faut faire pièce à la menace chinoise de CRRC qui va se préciser. En trouvant d’autres ripostes que la grande fusion avortée. On ne va plus monter à l’assaut de la montagne « tout droit par le téléphérique » comme le dit Henri Poupart-Lafarge, mais par des voies plus sinueuses. Cela passera par des acquisitions ciblées, et la trésorerie très solide du groupe permet de s’y préparer . Mais Henri Poupart-Lafarge ne fait pas de ces fusions-acquisitions « l’alpha et l’oméga » de la stratégie.
Il y a aussi le modèle des partenariats, comme celui noué avec Airbus pour la cybersécurité ou avec Easymile pour les véhicules autonomes. Il seront bien venus pour aborder de nouveaux domaines, et continuer d’assurer, comme le veut le PDG, « une croissance supérieure à celle du marché ». La croissance géographique a atteint un palier, même si l’Afrique, entre Sahel et Afrique du Sud, reste à investir. L’ensemble des gammes de matériel, tramway, métro, train régional et TGV est renouvelé. Reste à trouver de nouveaux relais de croissance. En s’appuyant sur les nouvelles mobilités ? Sans doute. Pas question d’aller directement jusqu’à la voiture autonome. Mais le groupe devrait mettre à profit ses capacités dans le domaine de la supervision pour devenir un acteur incontournable dans l’organisation de toutes les mobilités. Le nouvel Eldorado ? Réponse fin juin, quand sera dévoilé le plan stratégique des prochaines années.
