C’est une condition mise par le gouvernement à la reprise partielle de la dette. Elle doit s’accompagner d’une maîtrise de la productivité de l’entreprise pour empêcher que les déficits continuent de se creuser. En ligne de mire : les frais de structure, la performance opérationnelle et le cadre social.
Le « la » a été donné par le président de la République en juillet 2017. « Parlons-nous franchement : si on reprend la dette, quel nouveau pacte social la SNCF est-elle prête à avoir ? », a-t-il dit aux cheminots. Dans ce donnant- donnant, devenu très tendu au fil des mois, le gouvernement a fini par dire ce qu’il va faire. Reprendre 25 milliards pour commencer, 10 milliards ensuite.
Quel va être l’effort demandé en contrepartie aux cheminots ? « Nous demandons à la SNCF d’aller plus loin sur les réformes, le statut, la mobilité, le régime de retraite », disait alors Emmanuel Macron. Les retraites, ce sera pour plus tard. Le statut, c’est pour tout de suite. Dans l’idée de libérer de la productivité. Il ne s’agit pas que les efforts de productivité payent le désendettement. L’État en reprenant l’essentiel de la dette de Réseau reconnaît sa responsabilité. Il s’agit que l’entreprise, délestée d’une grande partie de son fardeau, ne le reconstitue pas. Que les quelque 12 milliards d’euros qui vont rester à Réseau ne repartent pas vers 13, 15, 20… Ou que les 8 milliards de dette de Mobilités ne s’envolent pas. Ce qui conduirait à la faillite de la nouvelle société anonyme.
Il y a deux grandes façons de repartir vers l’endettement. Massivement, en se lançant dans de grands investissements. La « règle d’or » de la nouvelle loi devrait contenir la tentation, qui est souvent le fait de l’État plus que de l’entreprise.
L’autre façon de dériver, c’est, au jour le jour, de fonctionner de façon trop coûteuse. Et, selon le gouvernement ou la direction de la SNCF, c’est là que le bât blesse. D’où l’impératif de productivité. Il vise en fait deux principaux objectifs. D’abord, on vient de le dire, ne pas reconstituer la dette, ce qui concerne d’abord SNCF Réseau. Mais il s’agit aussi, pour SNCF Mobilités, de ne pas être distancé par ses prochains concurrents. Le rapport Spinetta évalue l’écart de compétitivité avec les autres opérateurs de transport à 28 %. Chiffre retenu par le gouvernement et la SNCF, mais contesté par les syndicats, qui demandent de quel chapeau on l’a sorti. Régions de France a pour sa part avancé un écart de 35 %. Comme il n’y a pas de concurrence en France, que le réseau breton (exploité par Transdev en sous-traitance de la SNCF) ou Nice – Digne (ancien Veolia Transport repris en régie par la région) ne donnent que des indications parcellaires, cet écart a été estimé sur la base des coûts de production des pays voisins où la concurrence est effective. Et particulièrement sur le réseau allemand, même si des spécialistes font remarquer qu’un réseau maillé comme celui d’outre- Rhin se prête mieux que le réseau national aux gains de productivité.
Selon la SNCF, l’écart est dû à trois grandes raisons. Les frais de structure. La performance opérationnelle. Le cadre social. Quasiment trois tiers. Le cadre social (dont fait partie le statut) serait selon l’estimation de la SNCF responsable de 8 points d’écart sur les 28. L’objectif, c’est de réduire d’ici 2026 des deux tiers cet écart de 28 %, la SNCF estimant qu’elle peut malgré ce surcoût restant, affronter des concurrents, en prenant exemple sur la Deutsche Bahn.
Cet effort des activités concurrentielles de SNCF Mobilités s’inscrit dans l’exigence de productivité supplémentaire demandée par l’État. Supplémentaire, car les contrats de performance signés en 2016 entre l’État et les trois Epic prévoient déjà des gains de productivité de 3,2 milliards d’euros entre 2016 et 2026. Il s’agit de gains cumulés sur dix ans. Pour Réseau, par exemple, l’effort demandé par le contrat s’élève à 77 millions par an pendant 4 ans, puis 155 millions pendant les 6 ans suivants, soit 1,238 milliard en cumulé sur 10 ans. Rappelons que l’Arafer a jugé ce plan de performance irréaliste. Non du fait du niveau de productivité demandé, mais du fait de l’imprécision sur les moyens d’y parvenir.
Selon les estimations de la SNCF, dans le cadre des contrats de performance signés en 2016, le groupe public ferroviaire doit faire 2,2 % de productivité annuelle. Avec l’effort supplémentaire, la productivité doit passer à 2,7 %.
F. D.
Pas de pilotage par les effectifs… mais
La SNCF supprime environ, par non-renouvellement de postes, 2 000 emplois par an. Va-t-on continuer ainsi ? À la fois, la SNCF ne cache pas que la tendance va se poursuivre et sans doute s’accentuer, mais, pour la direction, la baisse programmée des effectifs n’est pas un bon outil de pilotage de la productivité. Ce serait une sorte de vision administrative de l’économie. On préfère voir dans la suppression de postes une résultante, pas le point de départ. Sans doute, pour les ateliers ou les guichets où les postes sont supprimés, cela revient au même et veut dire : intensification du travail. Reste que le bon indicateur pour piloter, c’est le ratio masse salariale/ chiffre d’affaires.
Quand on a la chance d’être sur un secteur en pleine croissance, la productivité peut se faire sans trop de douleur. PDG de la RATP de 1994 à 2002, Jean- Paul Bailly faisait remarquer que l’effectif pouvait rester stable (38 000 agents alors) du fait de la forte croissance du trafic et du développement du réseau représenté par la ligne 14. Avec la mise en place des 35 heures, l’effectif de l’Epic RATP est parti fortement à la hausse. Depuis 2009, il est stable, avec 44 000 personnes, et renoue avec la logique d’absorption de la croissance à effectif constant.
À la SNCF, c’est plus compliqué. Les secteurs sont différenciés. Le trafic des TER a enregistré une croissance de près de 45 % de 2002 à 2012 avant de chuter pendant quatre ans, puis de repartir à la hausse en 2016. Le Transilien sur la même période a crû d’environ 25 %. Le fret s’est effondré. Le TGV, lui, a atteint un nouveau pic l’an dernier, avec le renforcement de l’offre low cost et la mise en service de deux LGV… La question de la productivité ne se pose pas de la même façon au TER, où la masse salariale représente 50 % des coûts de l’activité, ou au TGV, où c’est 15 %. Même si dans la plupart des cas, la clé de la performance, c’est de faire beaucoup tourner les trains.
L’objectif n’est pas d’hier
Déjà, au moment de la création de la SNCF, l’impératif de productivité était affiché. Résultat : depuis la Libération, les cheminots ont vu leur nombre décroître considérablement.
Ils étaient près de 500 000 à la Libération, ils sont aujourd’hui moins de 150 000.
Alors que l’effectif décroissait, le trafic voyageurs, dans le même temps, de 1946 à 2016, passait de 31,5 milliards de voyageurs. kilomètres à 88,3 milliards.
Dans le fret cependant, alors qu’il s’établissait à 32,3 milliards de tonnes.kilomètres en 1946 (début de la reconstruction), il montait à 70,8 en 1973, puis dégringolait à 18,1 en 2016 pour une SNCF soumise à la concurrence, les autres opérateurs ferroviaires en assurant environ 14. Malgré la déconfiture du fret SNCF, au total, des cheminots beaucoup moins nombreux assurent un trafic plus important. Sans pour autant atteindre une productivité record. Il fallait 1 000 ouvriers pour produire 500 000 tonnes d’acier dans les années 1960 ; une quinzaine peut suffi re en 2017… La comparaison doit être maniée avec précaution, le ferroviaire restant une industrie de main-d’oeuvre.
Les outils industriels de la productivité ferroviaire existent. Certains ont été mis en oeuvre. L’électrification par exemple dans l’après-guerre. Pas tous. L’automatisation de la conduite a été envisagée dès les débuts de la grande vitesse. Les questions de sécurité ont alors eu raison des programmes. Mais la recherche sur le train dit « autonome » a repris de plus belle. À suivre donc. Autre exemple, ces dernières années, RFF a commencé à implanter sur le réseau des postes à commande centralisée. Le gestionnaire d’infrastructures a fait le choix de 16 postes pour tout le territoire, en respectant un équilibre entre efficacité industrielle et maintien d’emplois.
Le statut n’épuise pas le sujet
Le thème selon lequel le statut bloque toute évolution n’épuise pas la façon de voir de l’entreprise. SNCF Mobilités, avec ou malgré le statut, a pu mettre en place les TGV Ouigo, trains à grande vitesse low-cost, en revoyant toute une organisation du travail (voir texte à suivre). Avant même qu’il ne soit question de mettre le statut par terre, on citait les exemples de réorganisation du TER par Franck Lacroix, avec CAP TER 2020, ou du Fret par Sylvie Charles. La fin du statut va accentuer ou radicaliser une tendance à l’oeuvre. Les grilles de rémunération pourront être modifiées, afin de tenir mieux compte de « l’engagement » de chacun. Ce qui a été présenté comme un ou des laboratoires, fondés jusqu’à présent sur le volontariat, pourra être généralisé. Notamment, la SNCF compte faire baisser ses coûts de production en ayant plus facilement recours à la polyvalence.
Le mot fait bondir de nombreux cheminots. Pas seulement des syndicalistes. Ils s’étonnent que l’on veuille promouvoir la polyvalence après avoir mis fin à la mutualisation jusqu’à présent en vigueur dans le monde ferroviaire. De fait, les exigences de Bruxelles, motivées par des impératifs de transparence des comptes et de constitution de marchés distincts tous ouverts à la concurrence, ont conduit à un « silotage ». Le défi posé à la direction de la SNCF, c’est de remplacer une ancienne polyvalence fondée sur les métiers (le conducteur de trains régionaux prenant la tête de trains de fret) par une polyvalence multimétiers (le conducteur assurant la maintenance légère de son train régional). Au-delà des efforts propres de l’entreprise ferroviaire, il faudra être attentif au coût total des services. L’exploitation des TER devrait être moins chère, mais, en contrepartie, il faudra renforcer les services des conseils régionaux pour bien mettre en concurrence les opérateurs, les contrôler, assurer l’articulation entre opérateurs, régler les différends et les recours. Cela n’a l’air de rien, mais chat échaudé craint l’eau froide. Au moment de la création puis de la montée en puissance de RFF, on nous a promis monts et merveilles. Le gestionnaire d’infrastructure indépendant allait maîtriser l’investissement, contenir les coûts, piloter efficacement le réseau. Des années plus tard, on explique que le système s’en est trouvé paralysé, et qu’on a créé un monstre bicéphale et des doublons partout. Au moins, cela permet aujourd’hui d’isoler sans mal l’un des postes sur lesquels il s’agit de faire des économies : les frais de structure. La SNCF les soumet année après année à une cure d’amaigrissement. Tout en resserrant, autre poste important, sa politique d’achats. Sur l’ensemble de ces sujets, elle n’est pas au bout de ses peines.
Le laboratoire Ouigo
En mettant en service en avril 2013 son TGV low cost, la SNCF est partie à la chasse aux coûts inutiles, de l’exploitation à la maintenance en passant par l’aménagement des rames. Et s’est fixé un objectif : abaisser les coûts de 40 %. Pour cela elle a pris toute une palette de mesures.
Qui reposent en partie sur l’organisation du travail.
Innovation fructueuse. Elle ne peut être reproduite telle quelle dans d’autres segments de marché. Mais peut inspirer une SNCF à la chasse à la productivité.
Les péages. Les péages représentent le premier coût d’exploitation du TGV. Le fait de passer par des gares excentrées (ce qui était le cas sans exception au lancement du service) permet d’abaisser leur poids de 20 % sur la facture péages, même si la majeure partie du parcours est la même qu’un TGV classique.
Les rames. L’utilisation de rames doubles est la règle immuable. Ce qui maximise le nombre de places offertes à bord tout en concentrant les moyens organisationnels et humains requis. La suppression de la voiture-restaurant redonne de la capacité.
Le taux de rotation. Aucun temps mort. Les rames roulent de l’ouverture de la ligne à grande vitesse à sa fermeture le soir. « Nous nous sommes fixé l’objectif de doubler le taux d’utilisation quotidien des rames. C’est-à-dire de 13 à 14 heures d’utilisation par jour au lieu de 6heures30 à 7heures actuellement », soulignait alors Valérie Delhinger, directrice du programme.
La maintenance. La trame de la maintenance a été totalement revue pour s’adapter à l’exploitation. Il n’y a plus de rame de réserve.
La distribution. Elle passe à 100 % via Internet. Ce qui permet de diviser par deux les coûts de la distribution.
Les bijoux de famille ne font pas le pain quotidien
Les syndicats redoutent la vente de bijoux de famille pour renflouer l’entreprise, ou en contrepartie du désendettement. On peut en voir pour preuve le désengagement en cours de Novedis, la filiale de logements à loyer libre d’ICF. Selon Les Échos, la SNCF envisagerait de céder jusqu’à 80 % de cette filiale, pour récupérer un milliard d’euros. Cela dit, la productivité du travail n’a rien à voir avec des cessions d’actif. Mais la question des cessions a été mise sur la table par les syndicats et les réponses permettent à l’entreprise de rappeler sa stratégie.
Les syndicats craignent que la SNCF cède une importante partie du capital de Geodis. La direction de l’entreprise maintient au contraire son objectif de devenir un des cinq leaders mondiaux de la logistique. L’acquisition de Ceva Logistics (6milliards d’euros de CA) aurait fait bondir dans la cour des très grands Geodis (8 milliards de CA). Fin 2017, l’opération a raté. Mais le cap reste le même.
Et l’on glisse, de plus, au-delà de l’entreprise, qu’avoir un logisticien de taille mondiale est d’importance stratégique pour le pays. Les syndicats ne sont pas convaincus. Et, comme SNCF a plus de 98 % des parts de Geodis, on peut se dire qu’une ouverture rapporterait du cash sans mettre forcément à mal le pilotage.
Pour Keolis, c’est plus simple encore : s’en séparer serait une folie. Si le capital devait évoluer, la SNCF rêverait plutôt… d’y monter en rachetant des parts de la Caisse de dépôt et placement du Québec, qui a aujourd’hui 30 % de la filiale, la SNCF en ayant 70 %. Alors que la maîtrise des déplacements porte-à-porte devient centrale, et qu’il s’agit de mettre au point un assistant personnel de mobilité, pas question de se désengager de la filiale qui a les clés de toutes les mobilités. Une filiale qui peut de plus apporter un avantage compétitif dans la bataille pour les TER.
